Tener un mal plan estratégico, lo mismo que no tenerlo.

5 mayo, 2015

Como todas las organizaciones que creamos, las ONGs también necesitan guía y dirección. Sin un propósito claro, es casi imposible crear programas y asignar recursos de una forma ágil e inteligente. Para ello, creamos planes estratégicos, ya que nos ayuda a incrementar las posibilidades de tener éxito. Pero cuando se trata de escribir tu plan estratégico, el hacer tu plan demasiado complicado puede ser tan malo, como el no tener uno.

El 90% de las organizaciones usan dos acercamientos a la planeación estrategica: lo usan como dogma incuestionable, o lo evitan por completo. Ambos acercamientos son problemáticos y disfuncionales.

En el primer caso, las organizaciones viven por el plan estratégico y éste, lo es todo. Cualquier tipo de acción se detiene por completo hasta no tener revisado, aprobado apostillado y  con tres copias notariadas del plan. Estas organizaciones son las que reúnen a toda las personas posibles, colaboradores, consejeros, y consultores para ayudar a reafirmar la visión de la organización y crear nuevos objetivos, desarrollar nuevas estrategias, alinear tácticas y asignar las tareas a cada área.

En estas reuniones, se muestran gigas de investigación, gráficas y diagramas, se consumen litros de café, kilos de aperitivos y al final, por fin se crea un documento que captura la esencia de la planeación estratégica. El documento provee valor, pero el costo de su creación ha sido enorme, sobre todo en términos de horas de trabajo. Estas son las organizaciones que en papel se ven bien, pero no logran escalar su impacto.

Otras organizaciones lo evitan a como de lugar. Le temen al trabajo y el conflicto que pueden surgir al intentar dar una dirección y estrategia a la organización. Prefieren ahorrar los recursos necesarios para planear para invertirlos en cosas urgentes. Estas son las organizaciones que son pura acción, viven al día y suelen nunca tener recursos.  Ya saben que necesitan un plan, pero lo tratan de la misma forma que las resoluciones de año nuevo: tienen toda la intención de cumplir, pero el dia a dia los ocupa y distrae de su objetivo.

Por ejemplo, una organización enfocada en educación —cuyo nombre no mencionaremos, chismosos… Cada año hace lo mismo: organiza una conferencia anual para su gente, publica un boletín, y ofrece capital semilla/mini donativos para proyectos.

Pero nunca se ha detenido a definir una visión clara y alineada a un plan estratégico. Por lo tanto, los resultados, año tras año son bastante predecibles. Ningún esfuerzo apoya a cumplir ningún objetivo, no se apoyan ni fortalecen entre sí, y es muy difícil lograr medir resultados.

Tener una misión sin un plan es como querer bajar de peso sin tener un plan de ejercicio. Las buenas intenciones no bastan. Hay que tener una serie de acciones alineadas, que atienden los retos y administran los recursos de acuerdo a las necesidades y posibilidades de la organización.

Todas las organizaciones necesitan un plan estratégico. Sin  un propósito claro, es imposible diseñar programas y asignar recursos de forma inteligente y con resultados.

Sin este plan, cualquier organización o departamento, se puede distraer fácilmente con cualquiera de las muchas opciones que parecen atractivas que se presentan en el camino. Los directores y colaboradores pueden empezar a dispersarse en todo lo que parece brillar, pero que diluyen el impacto de la organización y el valor de los recursos a invertir. A decir verdad son los directores los que más suelen distraerse, queriendo abarcar mucho, y logrando poco impacto como resultado.

El ser ágil y versátil es una cualidad invaluable en un equipo directivo, pero el no tener enfoque, te puede llevar a adquirir el síndrome de “olfato de perro”: seguir cualquier aroma que parece interesante, hasta que otro aroma se atraviesa.

Una clara dirección es el antídoto perfecto, y un plan estratégico, bien hecho, puede proveer esto y además brindar una oportunidad para que la organización se autoevalue, reflexione y fortalezca las relaciones entre colaboradores.

Todos los que hemos colaborado con una ONG podemos contar una o varias historias de cómo los líderes de la organización suelen “mover el tapete” sacando a todos de balance, al bombardear con nuevas ideas todo el tiempo, sin tener oportunidad de reorganizarse o siquiera terminar de ejecutar la idea anterior.

Hace un par de años, hubo un caso muy sonado. Una organización dejó todo lo que estaba haciendo para responder a la petición de una celebridad. La mayoría de los colaboradores se concentraron en este nuevo proyecto y se desviaron los recursos que estaban asignados a programas que ya estaba corriendo. Durante 8 meses, los colaboradores y líderes de proyecto restantes tuvieron que sostener como pudieron, sin dinero y son apoyó,  la operación de los programas oficiales. Esto obviamente provocó que los programas no alcanzarán su objetivo.

Dirigir una organización basándose solo en instinto o sin pensar, en lugar de seguir una estrategia bien pensada, puede funcionar  algunas veces. Pero probablemente vas a estar perdiéndote de los elementos clave que te permitirian escalar tu impacto social.

Por el otro lado,  si te obsesionas con tu planeación estrategica, como si esta fuera el proposito de tu organización, puede convertirse en un dolor de cabeza, consumir cientos de horas de trabajo, una buena parte de tus fondos y desgastar a tu equipo con discusiones irrelevantes. Por ejemplo puedes pasar hora discutiendo las palabras exactas de en enunciado para tu misión, y olvidar por completo hacer las preguntas importantes para dar dirección a tu organización.

Cuando esto sucede, los planes suelen ser tan complejos y desgastantes que se olvidan por completo. Pueden volverse tan dependientes que no permiten reaccionar ante cualquier cambio, limitando las acciones y la innovación de la organización.

Un buen plan estratégico identifica claramente lo que tu organización quiere alcanzar,  como saber que haz tenido éxito, que pasos y obstáculos se enfrentara y cómo se medirá el progreso.

Es tan específico que permite a tu equipo crear un plan coherente, alineado y enfocado, pero también tan claro y conciso que se puede leer, usar y aprender de memoria.

Un plan que cumple con estas características, te debe de ayudar evitar el distraerte con “cada mosca que pasa”, pero es una herramienta que sirve para mucho más que eso. Por ejemplo, varias organizaciones usan este plan para:

  • Dar autoridad a los gerentes y vicepresidentes para no aceptar la propuesta de un director de crear un proyecto que puede distraerlos de su objetivo.
  • Para evaluar si un proyecto o contrato está alineado con su plan u objetivos, y poder aceptar o rechazarlo más rápido.
  • No empezar un nuevo proyecto si otro dentro de su planeación aún no ha sido completado.

Para evitar que el plan estratégico se vuelva tan rígido que prohíba la innovación, puedes incluir un poco de serendipity. Por ejemplo, hay organizaciones que dentro de su plan, incluye un poco de presupuesto discrecional para que los gerentes, junto su equipo, puedan explorar proyectos experimentales sin tener que desviar recursos de los proyectos ya definidos.

Por último, tu planeación estrategica debe de representar los valores y la misión de tu organización. Si tu organización pertenece a la industria de Salud, idealmente tus programas incluyen la promoción de vida sana entre tus colaboradores y todos quienes entran en contacto. Si desarrollas tecnología todos los proyectos adicionales deben de tener tus habilidades para crear e implementar tecnología como propuesta de valor, o tu participación.

De una u otra forma, lo importante es que todo mundo sepa en todo momento que es lo que tu organización desea alcanzar y que todas las personas, todos los recursos y todas las acciones estén alineadas, apuntando hacia el mismo lugar y ayuden a alcanzar esta meta.

Esto solo lo logras un gran enfoque y suma claridad.

Siempre habrá nuevas oportunidades, y tu organización debe de estar preparada para evaluarlas y aceptarlas. Solo debes de asegurarte que en lugar de distraerte, deben de ayudarte a alcanzar tu misión. Esto se logra con un buen plan estratégico, claro y concreto.

Conclusión

Ten un plan estratégico. Hazlo corto y claro. No inviertas mucho tiempo ni recursos en hacerlo, escribelo en un solo dia, y revisalo cada 4 – 6 meses, para asegurar que sigue reflejando el contexto y las lecciones aprendidas. Tu plan debe de incluir

  1. Una misión corta y clara (un solo enunciado)
  2. Diagnostico de la situación de tu organización y el reto.
  3. Una lista de obstaculos a enfrentar.
  4. Una lista de programas alineados, que se fortalecen entre si, y enfocados a los obstaculos.
  5. Una lista de objetivos claros y medibles

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